Forsker: Skal din leder på kursus i uformel organisering?

Som medarbejder oplever man nok ofte, at der er en del ting, der er nemmest, hvis chefen ikke bliver involveret. Det gælder som oftest samarbejdet med ens kolleger.

Som leder har man ikke nødvendigvis så meget lyst til at mægle i en 'he said/she said'-strid mellem kolleger, der får en til at tænke på, hvordan det er at mægle til en børnefødselsdag i en konflikt, man ikke selv har været vidne til.

Caroline Howard Grøn
Lektor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

Af og til – når man forsker i ledelse, som jeg gør – glemmer man lidt, at medarbejdere i langt de fleste jobs har meget mere at gøre med deres kolleger end med deres leder.

Og selvom lederen har en særlig rolle – og er vigtig – er der også forskning, der viser betydningen af at være en del af et velfungerende team. Det er vigtigt for medarbejdernes jobtilfredshed, deres egen oplevelse af, at de løser deres opgaver og organisationens samlede performance.

Og det er ikke så mærkeligt. Et velfungerende team gør, at man handler koordineret, så opgaverne ikke bliver løst mere end en gang. Og det sikrer også, at der er en tydelig fælles retning, for hvad det er, man skal opnå, så man ikke potentielt modarbejder hinanden.

Dertil kommer, at et velfungerende team skaber trykke rammer for medarbejderne, der medvirker til større trivsel og arbejdsglæde og giver rum for en god og konstruktiv feedback-kultur.

Lederens tilstedeværelse
Som leder har man derfor også en tydelig interesse i at sikre velfungerende teams. Devisen har måske været del og hersk en gang – men der er ikke meget forskning, der tyder på, at det er en hensigtsmæssig strategi for en leder.

Når vi ikke møder hinanden ved kaffemaskinen, kan følges til frokost eller blive hængende i fem minutter efter et møde, går der noget vigtigt tabt. Den uformelle kollegiale snak er med til at binde organisationer og menneskerne i dem sammen.

Caroline Howard Grøn
Lektor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

Men det er ikke altid nogen helt let grund at betræde som leder. Delvist fordi det alt andet lige er bedst, hvis de kollegiale relationer kan fungere uden lederens indblanding, delvist fordi det ofte foregår i fora, hvor man som leder ikke er tilstede.

Som leder har man ikke nødvendigvis så meget lyst til at mægle i en 'he said/she said'-strid mellem kolleger, der får en til at tænke på, hvordan det er at mægle til en børnefødselsdag i en konflikt, man ikke selv har været vidne til. Og det har sjældent givet godt samarbejde, at man er blevet beordret af chefen til at kunne lide kollegaen fra nabokontoret.

Nye udfordringer med hjemmearbejde
Men corona har vendt op og ned på hverdagens rutiner. Meget af det samarbejde og opbygning af social kapital, der traditionelt er kommet ”gratis”, er udfordret af en meget lang periode med hjemmearbejde i nogle organisationer og ekstraordinær travlhed i andre.

Når vi ikke møder hinanden ved kaffemaskinen, kan følges til frokost eller blive hængende i fem minutter efter et møde, går der noget vigtigt tabt. Den uformelle kollegiale snak – både den om opgaveløsningen og den om, hvad man har lavet i weekenden - er med til at binde organisationer og menneskerne i dem sammen.

Der også grænser for, hvordan man kan blande sig i det kollegiale samarbejde. Det bliver for eksempel næppe bedre af, at medarbejderne beordres til at hygge sig sammen to gange om ugen.

Caroline Howard Grøn
Lektor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

Derfor er der i mange organisationer behov for, at lederen pludselig interesserer sig for, hvordan medarbejderne samarbejder og ikke mindst, om der er de rigtige rum, hvor medarbejderne kan møde hinanden og vedligeholde det gode samarbejde.

De fleste har nok erfaret nu, at det for eksempel ikke er et Teams-møde med 20 deltagere. Men med begrænset fysisk fremmøde – eller med meget mere hjemmearbejde i fremtiden – hvad er det så? Det er et af de spørgsmål, mange ledere nok stiller sig selv i disse tider.

Svaret er naturligvis ikke det samme alle steder. Men et vigtigt første skridt er i hvert fald, at man som leder interesserer sig for, hvordan det kollegiale samarbejde virker og ikke mindst, hvornår og under hvilke rammer medarbejderne mødes. Herunder en interesse i, hvordan de mødes, når man ikke selv er tilstede.

Den rette mængde indblanding
Det handler grundlæggende om, at lederen skal interessere sig for, hvordan samarbejdet mellem medarbejderne er organiseret og sikre, at der er fora, der understøtter samarbejde.

Kan den fysiske kaffemaskine erstattes af virtuel kaffe i teamet? Kan det give mening at benytte 'breakout rooms' til kontormødet? Teknologien giver også muligheder.

Men samtidig er det nok stadig centralt som leder at huske, at der også er grænser for, hvordan man kan blande sig i det kollegiale samarbejde. Det bliver for eksempel næppe bedre af, at medarbejderne beordres til at hygge sig sammen to gange om ugen.

Derfor kræver det også både individuelle hensyn, social gefühl og god indsigt i de uformelle processer i medarbejdergruppen at sikre det gode teamsamarbejde.