Høj medarbejderomsætning og meget merarbejde er en giftig cocktail

Mange uerfarne medarbejdere, meget højt arbejdspres, ekstra ansvar til erfarne medarbejdere, stor medarbejderomsætning. Det lyder ikke som noget, der er særligt ønskværdigt for organisationer, der sætter pris på kvalitet i opgaveløsningen og robusthed. Det er imidlertid ganske ofte det indtryk man står tilbage med, når man kigger ind i centraladministrationen.

Det har været et travlt år i centraladministrationen. Corona og hjemmearbejde har givet de normalt hårdtarbejdende embedsmænd endnu mere at lave. Djøf har da også været på banen med ønsket om at problemet bliver anerkendt – og så i øvrigt en lang, fredelig sommerferie.

Man risikerer som organisation at komme ind i en ond spiral, hvor medarbejderne søger væk, når de har været der ”længe nok” til, at det ikke ser spøjst ud på CV’et.

Caroline Howard Grøn
Lektor, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

Én ting er corona, men man glemmer nemt, at arbejdspresset også var voldsomt sine steder i centraladministrationen inden corona.

Dertil kommer, at der er en vis risiko for, at det meget hurtige aftræk på meget store beslutninger, herunder meget kort tid til lovforberedende arbejde, vi har set under corona, kan danne skole for, hvordan politikerne forventer embedsværket arbejder.  Også efter corona. Det kunne jo godt løses på 14 dage i foråret 2020, hvorfor skal det så tage seks måneder fremadrettet? 

Det er derfor hensigtsmæssigt at se på arbejdsforholdene i centraladministrationen – også udover corona. Det store arbejdspres kan sætte gang i en dårlig spiral, hvor merarbejde leder til medarbejderomsætning, der igen øger mængden af merarbejde.

Trivslen halter – det handler også om organisering
I den forløbne uge rapporterede Altinget om en relativt kritisk trivselsmåling fra Klima-, Energi- og Forsyningsministeriet, hvor kun 53 procent af medarbejderne, ville anbefale deres arbejdsplads til andre. Artiklen afdækker udfordringer med meget merarbejde og høj medarbejderomsætning.

Det er en giftig cocktail. Nye – og ofte unge – medarbejdere skal bruge længere tid på at løse opgaver, der ville være rutine for mere erfarne medarbejdere. Det skaber merarbejde for de uerfarne medarbejdere men placerer ganske ofte også et ekstra stort ansvar hos erfarne medarbejdere, der ud over deres egne opgaver skal fungere som faglig sparring og hukommelse for resten af organisationen. Det kan bidrage til yderligere medarbejderomsætning.

I værste fald kan det betyde, at opgaveløsningen bliver dårligere; den dybe tallerken genopfindes fordi der ikke er nogen organisatorisk hukommelse; de løsninger, der foreslås virker ikke praksis, fordi dem der har fundet på dem ikke kender den praksis, hvor det skal virke; der er ikke tid til at høre relevante parter, så åbenlyse problemer i lovgivningen afdækkes ikke; Folketinget får ikke tid til at forberede sig, så de kan udfylde deres kontrolfunktion.

Måske kunne det gøres tydeligt, at det er en kvalitet for chefer i centraladministrationen, hvis de en gang imellem forklarer deres politikere, at det er rigtige mennesker, der laver deres forhandlingsoplæg og talepapirer? Også om natten og i weekenderne.

Caroline Howard Grøn
Lektor, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet

I det sidste år har vi set eksempler, hvor der ikke bare var tale om dårlige løsninger, men om direkte ulovlige løsninger. Det sker heldigvis meget sjældent, men når først medarbejderomsætningen begynder at stige, kan det meget nemt blive en negativ spiral, med alvorlige følger.

Erfaringstab og uerfaren medarbejdergruppe
Man risikerer altså som organisation at komme ind i en ond spiral, hvor medarbejderne søger væk, når de har været der ”længe nok” til, at det ikke ser spøjst ud på CV’et.

Konsekvens: Organisationen lider et løbende erfaringstab og står konstant med en relativt uerfaren medarbejdergruppe.

Jeg kender til steder i staten, hvor der stort set hele tiden er rekruttering i gang – i så stort omfang, at lederen overlader for eksempel jobsamtaler til medarbejderne.

Når man fortæller om det i andre kontekster slår ledere korsets tegn for sig – rekruttering er nærmest lederens vigtigste opgave. Det er rigtigt - i det omfang, at medarbejderne bliver hængende i mere end halvandet år.  

Det er rigtige mennesker, der laver forhandlingsoplæg og talepapirer
Ledelsen i Klima- Energi- og Forsyningsministeriet er sammen med medarbejderne gået i gang med at øge medarbejdertrivsel og fastholdelse. Det er et godt første skridt at tage den slags målinger alvorligt.

Mit gæt vil være, at en række andre organisationer i centraladministrationen må bekymre sig for, hvordan deres trivselsmålinger kommer til at se ud i den kommende tid. Udover handleplaner, der hvor trivselsmålingen kommer ud i røde toner, kunne centraladministrationen også overveje, om den strategi for medarbejderhåndtering, der har været dominerende indtil nu, måske skal genbesøges.

Måske skal unge medarbejdere ikke nødvendigvis have ”mange kilometer” i benene de første år, uden hensyntagen til det gennemsnitlige menneskes behov for søvn og restitution? Måske skal der generelt gøres mere for at fastholde ekspertise? Måske skal det ikke være et mål i sig selv at skifte job hvert andet år og måske bør der være øget fokus på omkostningerne ved mobilitet, ikke primært fordelene.

Og måske kunne det gøres tydeligt, at det er en kvalitet for chefer i centraladministrationen, hvis de en gang imellem forklarer deres politikere, at det er rigtige mennesker, der laver deres forhandlingsoplæg og talepapirer? Også om natten og i weekenderne.