Kresten Schultz-Jørgensen: Her er ledelseskuren mod udflytningssyge

Af Kresten Schultz-Jørgensen
Ejer af Oxymoron og stifter af Lead Agency

Store forandringer kræver en konkret vision, kulturforandringer og tydelig kommunikation.

Det er en klassisk antagelse, at mindst 70 procent af alle store forandringer mislykkes, fordi kulturen ikke følger med, når de strategiske beslutninger er truffet.

Formålet med forandringerne blæser i vinden. Medarbejderne er imod. Og de planlagte forbedringer bliver i stedet til budgetoverskridelser og almindeligt kaos i opgavevaretagelsen.

En væsentlig årsag til, at forandringer mislykkes, er manglende tillid til ledelsen og usikkerhed om, hvorvidt forandringerne overhovedet er nødvendige.

Kresten Schultz-Jørgensen
Ejer, Oxymoron

Nogenlunde sådan kan det også gå for udflytningen af statslige arbejdspladser.

Granatchok er ingen undskyldning
Miljøstyrelsen flyttes til Odense, Energitilsynet til Frederiksværk, Innovationsfonden til Århus og alle steder fornemmes det samme mønster: Flytningens højere formål er ikke formuleret, medarbejdere er stærkt kritiske, og kommunikationen præget af forvirring omkring alle praktiske detaljer.

Nu er det ikke svært at forstå, hvorfor de enkelte organisationer er ramt af granatchok.

Sådan er det, når beslutningerne er truffet i lukkede regeringsrum og først meddelt de direkte involverede på et offentligt pressemøde.

Fremadrettet er kravet til de enkelte ledelser ikke desto mindre, at de hurtigt samler deres organisationer omkring sig, hvis udflytningen i praksis skal blive en succes.

Dét bør nemlig være det ansvarlige mål for enhver styrelsesdirektør og sekretariatschef.

Otte trin til organisationer i forandring
Heldigvis er der forsket en del i forandringsledelsens logikker, og en af de førende tænkere er John P. Kotter, der tidligere var professor på Harvard Business School.

Hans otte-trins forandringsmodel har igennem årene hjulpet mange virksomheder til at skabe forandring – på trods af modstand.

En væsentlig årsag til, at forandringer mislykkes, er ifølge Kotter manglende tillid til ledelsen og usikkerhed om, hvorvidt forandringerne overhovedet er nødvendige.

Sådan er det også i den aktuelle debat om udflytning af statslige arbejdspladser.

Man kan sagtens få det indtryk, at råd og nævn skal arbejde på helt samme måde altid, flytning eller ej, for sådan har det altid været. Med den attitude bliver det svært at lykkes med udflytningen.

Ifølge Kotter er det nødvendigt at erkende, at der altid er en vis modstand mod forandringer, og at man som leder bør fokusere på de bagvedliggende årsager.

Her er det afgørende med en form for ledelse – også i offentlige organisationer – der ikke bare afspejler det gamle industrisamfund og de traditionelle forvaltningsmodeller, men moderne vidensorganisationer, der naturligt skal ledes og udvikles på nye måder.

Kotter fremhæver otte faser, som enhver organisation bør gennemløbe i forbindelse med enhver større, gennemgribende forandring – for eksempel en flytning.

1. Skab en følelse af nødvendighed
Hvis selvtilfredsheden i organisationen er stor, kan dét i sig selv blokere for forandringer. Vi er perfekte allerede, lyder mantraet, og alle ændringer vil således være til det værre.

Forandringernes nødvendighed skal derfor være umisforståelig. Det kan være tale om ny teknologi, ændrede markedsforhold eller en ny politisk virkelighed.

Uanset hvad: Anledningen skal være krystalklar – og må ikke overskygges af organisationens historiske (og måske endda naturlige) selvtilfredshed. Vi er ikke sat i verden for vores egen skyld!

2. Etabler en ledende koalition
Det er afgørende, at man får de rigtige mennesker med i en ’styrende koalition’ med både formel og uformel magt.

Med på forandringsholdet er for eksempel de vigtigste linjechefer med den rette ekspertise, medlemmer med høj troværdighed og et godt ry i organisation og ledere, der er tilstrækkeligt erfarne til at tage lederskab over forandringsprocessen.

I koalitionen skal der skabes et fælles mål, samarbejde og tillid, gerne ved hjælp af teambuilding.

3. Formuler en jordnær vision
Det er vigtigt at skabe en jordnær, kortfattet vision, som medarbejdere, kunder og andre interessenter kan forholde sig til.

Detaljerede planer skaber sjældent begejstring, for de taler som regel kun til fornuften, og der er mindst ligeså meget brug for at tale til følelserne med en klar fortælling.

4. Kommuniker visionen
Visionen skal ikke bare trykkes i en folder. Den skal gentages igen og igen, og det er en af den ledende koalitions vigtigste opgaver. Det positive budskab skal spredes – og deles i handlinger og adfærd.

5. Fjern modstand mod forandringerne
Det kan både være systemer og strukturer, der modvirker forandringerne, men det kan også være medarbejdere.

Systemer og strukturer er nemmere at gøre noget ved, hvorimod det kan være nødvendigt – bogstaveligt talt – at sige farvel til notorisk negative medarbejdere, fordi de tager hele forandringsprocessen som gidsler.

6. Skab hurtigt synlige succeser
Det er vigtigt, at der hurtigt bliver skabt synlige succeser, og at de medarbejdere, der er med til at skabe dem, belønnes. Eksemplets magt!

7. Konsolider forbedringerne
Alle organisationer er komplekse – og det er svært at foretage forandringerne ét sted uden også at påvirke andre hjørner, måske endda uhensigtsmæssigt. Det er derfor afgørende at bevare overblikket og skridt for skridt ændre de systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i visionen. 

8. Skab forandringer i kulturen
Kultur er adfærdsnormer og fælles værdier for en gruppe af mennesker, der som regel er svære at ændre på. Derfor skal kulturarbejdet komme til sidst – ikke først i processen.

Kulturændringerne handler om at dyrke de ændringer, der faktisk fungerer, snarere end at postulere hule og tomme ’værdier’.  

Følelsen af nødvendighed er nødvendig
Det er klart, at Kotters model er konceptuel og overordnet. Den kan således sagtens kritiseres for ikke at passe på enhver organisation i enhver tilstand af forandring.

Men hovedpointerne er svære at komme uden om, også for de offentlige organisationer, der er blevet påført forandringerne – flytningen og hvad deraf følger – oppefra ved en snuptagsløsning.

Netop her er det afgørende at skabe en følelse af nødvendighed (der rækker ud over kritik af den trufne beslutning). Det er også afgørende at formulere den skarpe vision og at samle den gruppe af mennesker, der skal få tingene til at ske. Hver enkelt fremskridt skal derefter konsolideres i konkrete adfærds- og kulturændringer.

Så kan tingene faktisk lykkes – også i provinsen.

-----
Kresten Schultz-Jørgensen er ejer af Oxymoron, der rådgiver danske og internationale virksomheder om ledelse og kommunikation. Kresten stiftede pr-bureauet Lead Agency i 2007 og har tidligere arbejdet i ministerier og på dagblade, som nordisk og baltisk kommunikationsdirektør i The Coca-Cola Company og salgs- og kommunikationsdirektør på Det Kongelige Teater.