“Det går op for mig, at det er uløseligt. Jeg kan næsten ikke trække vejret”: Signe Lynggaard Madsen ramte bunden med SKI, men sigter nu mod nye højder

Svøm til du møder land

Men det var ikke kun medarbejderne, hun skulle tænke på. Der var også tabt “en del tillid” hos kunder og leverandører, og langt fra alle var begejstrede for fremgangsmåden, hvor SKI valgte at opsige alle 16 ulovlige rammeaftaler på én gang.

“Det var vigtigt for mig at signalere, at der skulle være orden i sagerne her. Men der er ingen tvivl om, at hvis de i forvejen var trætte af SKI, så blev de ikke mindre trætte af SKI med det her, så jeg brugte rigtig meget tid på at tage land og rige rundt for at formidle den retning, jeg stod for, og sige, at jeg håbede, at de ville være med os på den rejse.”

Målet dengang var, at SKI kunne indgå en fælleskommunal forpligtende aftale, hvis mere end 50 procent af kommunerne tilsluttede sig.

Signe Lynggaard Madsen skulle derfor overbevise kommunerne om at tilslutte sig trods det tillidsbrud, de netop havde oplevet. 

Det var lidt en virksomhed med granatchok, og hvor der manglede personer på helt centrale poster.

“Det lykkedes heldigvis, men jeg tror, at det i nogle af de første nye aftaler var et antal i 50’erne og 60’erne, som kom med. I dag er der typisk omkring 90 eller flere, der tilslutter sig afhængigt af område,” siger hun.

Var det dit indtryk, at der var usikkerhed om, hvorvidt I overhovedet havde en berettigelse som organisation?

“Ja, det var der. Og selvfølgelig nogle steder mere udbredt end andre, men jeg tror, at mange kommuner havde en opfattelse af, at de lige så godt kunne gøre det selv, hvis de gjorde det i samarbejde med andre kommuner, for eksempel i et mindre indkøbsfællesskab.”

Følte du nogensinde afmagten over for opgaven i de her første år?

“Jeg tror, det var heldigt, at jeg stadigvæk var så finansministeriel, uerfaren og embedsmandsagtig, at jeg troede på, at alt kunne lade sig gøre. Jeg havde haft en chef, der altid sagde, at vi kan smide folk ud på det dybeste vand, og hvis de bare svømmer længe nok, så kommer de jo i land."

"Så jeg havde altid fået at vide, at hvis du bare knoklede hårdt nok, så kunne du godt. Men så er det jo også underforstået, at det er din skyld, hvis du fejler. Så har du bare ikke givet dig selv helt, og det var den negative side af den ledelsesfilosofi, men det gjorde, at jeg havde en tyrkertro på, at alt kunne lade sig gøre. Og den fik os jo i land." 

En økonomisk indsprøjtning

For Signe Lynggaard Madsen var det vigtigt at genskabe tilliden og vise kommunerne, at SKI var til for dem.

Derfor opbyggede SKI en proces, hvor kommunerne - og nu også de statslige organisationer - har fået større medindflydelse, og faggrupper i højere grad bliver hørt og involveret i blandt andet kvalitetstests.

Men til en start blev der handlet mindre på de nye aftaler, når de blev genudbudt.

“Vi havde lavet aftalerne lidt firkantede, fordi det bare skulle være juridisk helt sikkert uden det store blik for samhandlen i markedet, men det gjorde dem måske også lidt svære at anvende i praksis. Og så havde man jo været vant til meget frie rammer, som så bare ikke var lovlige, så der opstod lidt en uvilje mod at bruge SKI’s aftaler.”

I 2010 var omsætningen i SKI på omkring ti milliarder. I 2015 var den faldet til omkring seks milliarder.

“Det var helt skidt. Vi kunne ikke låne flere penge i banken, og der var vi ude i spørgsmålet om, hvad vi gør med virksomheden, for jeg kunne ikke få det til at hænge sammen. Vi havde jo en stærk tro på, at retningen virkede, og at der ville komme balance i økonomien på sigt, men vi var nødt til også at have noget kapital ind nu og her for at betale.” 

Jeg havde altid fået at vide, at hvis du bare knoklede hårdt nok, så kunne du godt.

Realiteterne sled, og under en tur i S-toget på vej på arbejde mistede Signe Lynggaard Madsen kortvarigt fodfæstet. Hun læste en ny rapport om virksomhedens økonomi, der skulle videre til bestyrelsen.

“Det går op for mig, at det er uløseligt. Jeg kan næsten ikke trække vejret. Hele min barnetro på, at hvis jeg bare knoklede hårdt nok og blev ved at svømme, så skulle jeg nok komme i land, røg lige pludselig. For jeg kunne ikke. Jeg havde gjort alt. Hvis jeg begyndte at fyre flere folk, så var der jo ikke ansatte til at løse vores opgaver.”

Signe Lynggaard Madsen stod af på Dybbølbros Station på Vesterbro, ringede til en kollega og bad om at blive hentet.

“Det var en ægte panik. Det var hele selvbilledet. Jeg havde lovet alle, at jeg kunne, og at vi ville lykkes. Jeg havde sagt til medarbejderne, kommunerne, ministerierne og alle andre, at de skulle tro på mig, og jeg følte bare, at jeg svigtede alt og alle ved ikke at kunne det her.”

Men så gjorde Signe Lynggaard Madsen noget af det, hun er god til.

“Jeg gik i løsningsmode. Jeg fremlagde nogle scenarier for SKI's udviklingsmuligheder for ejerne, og hvordan vi så det. Også hvad vi havde af muligheder, hvis vi skulle lukke SKI.”

Det blev der ikke behov for. Opbakningen fra ejerne, KL og Finansministeriet, var intakt. De valgte at indskyde 40 millioner kroner i SKI.

“Det gjorde, at vi kunne holde kursen og komme oven vande.”

En ny strategisk retning

Herfra er historien en helt anden.

Brugen af rammeaftalerne begyndte at stige markant. Indtægter og udgifter begyndte at balancere. Og i 2019 var SKI i stand til at betale de første af de lånte millioner tilbage til ejerne.

I dag har SKI omkring 170 medarbejdere, mere end det dobbelte end i 2015, og omsætningen rundede sidste år 14,3 milliarder kroner. 

Vi kunne ikke låne flere penge i banken, og der var vi ude i spørgsmålet om, hvad vi gør med virksomheden.

I januar fremlagde SKI en ny strategisk retning, der frem mod 2030 skal øge de offentlige organisationers besparelser på SKI-aftaler til fire milliarder årligt, fordoble organisationernes grønne indkøb og øge tilfredsheden med SKI målt i forhold til 2022.

"Det er meget ambitiøse mål, så vi får i den grad noget at se til. Vi har lagt hånden mere på kogepladen med denne nye strategiske retning, end vi har gjort på noget andet tidspunkt,” fortæller Signe Lynggaard Madsen.

Målet for bæredygtighed er koblet op på, hvor grønt det offentlige køber ind på aftalerne.

Og her har SKI med den nye strategiske retning valgt at gå helt tæt på den konkrete indkøbs- og forbrugsadfærd blandt andet ved at tilbyde kurser. 

“Vi har længe arbejdet med at stille grønne og klimavenlige produkter til rådighed på aftalerne. Men verden forandres jo først, når de bliver brugt frem for de mere konventionelle løsninger. Noget af det, der ligger i vores nye strategi er at medvirke til at løfte det grønne indkøb ved at kigge på adfærden og se, om vi kan understøtte adfærden i retning af, at man for eksempel bruger færre engangsartikler ude i de offentlige organisationer,” siger Signe Lynggaard Madsen.

Nye mulige forretningsområder

SKI har som mål, at det årlige råderum, de leverer til den offentlige sektor, skal stige med 1,75 milliarder til mindst fire milliarder i 2030. 

Hvordan vil I lykkes med det? 

“Der er i store træk to veje. Den ene er, at vores aftaler bliver brugt mere, fordi vi kan se, at det er billigere at bruge vores aftaler. Den anden er, at vi skal lave endnu bedre aftaler, når vi genudbyder, og der har vi lige indgået nogle rigtig gode aftaler med store prisbesparelser.” 

Det var en ægte panik. Det var hele selvbilledet. Jeg havde lovet alle, at jeg kunne, og at vi ville lykkes.

Signe Lynggaard Madsen fortæller, at man som et tredje ben kan oprette nye forretningsområder. 

Er det noget, I vil gøre?

“Ja, vi ønsker at udvide paletten af steder, hvor vi kan bidrage med besparelser.”

Blandt andet arbejder SKI med at lave såkaldt dynamiske indkøbssystemer, som ikke er så fastlåste som rammeaftaler, men minder mere om en slags markedsbørs med en åben kvalifikationsliste. Her kan der løbende komme nye leverandører og for så vidt også nye varer og ydelser til.

“Vi kan se, at vi er vækstet rigtig meget på de områder, hvor vi har brugt de her dynamiske indkøbssystemer indtil nu, så jeg tror, vi har fundet noget, der fungerer godt, og som i sig selv kan føre til flere besparelser, men det kan også være en vej til at kigge på nye forretningsområder.”

Hvad kunne det være for områder?

“Noget af det, der røg i svinget (efter de 16 rammeaftaler blev opsagt, red.) var rådgivende ingeniør- og arkitektydelser, som ellers var et rimeligt stort område i SKI. Vi prøvede at udbyde det igen, men det blev ikke en succes som rammeaftale.”

“Det er noget af det, vi overvejer, om vi kan udbyde igen som et dynamisk indkøbssystem. Og hvis det fungerer, kunne det også være, at man kunne tage andre rådgivningstyper ind i denne fold.”

I dag er det da også en direktør helt uden åndenød, der kigger på det selskab, som i år kan fejre 30 år på bagen.

“Økonomien er i orden, og der er styr på lovligheden. Vi leverer besparelser for det offentlige og har tilfredse kunder. Og så har vi fået et tredje ben på med et helt andet fokus på bæredygtighed, som også har betydet meget for min energi som direktør og ligesom har været med til at forny min kontrakt med SKI,” siger Signe Lynggaard Madsen.