Nilas: Den gode eksekvering udfordrer topledere

Af Claes Nilas
Formand for Nordisk Administrativt Forbund (NAF) og fhv. departementschef

Allerede da vi tilbage i 2005 formulerede det såkaldte Kodeks for god offentlig topledelse, fremhævede vi, at den offentlige topleder må have fokus på, at der kommer resultater ud af den offentlige virksomhed, som har betydning for borgere og interessenter.

Derfor hed det i Anbefaling nr. 5 i Kodeks: ”Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter”. Men det, som vi dengang i første række havde for øje, var skabelsen af en resultatorienteret ledelseskultur i det offentlige.

Herfra er det naturlige næste step at se på, om der ud af en resultatorienteret ledelseskultur så rent faktisk også kommer resultater, der har betydning for borgerne som modtagere af reformer, lovgivning med mere.

Det er helt centralt, at implementeringen bliver tænkt ind fra starten, således at man får diskussionen med det politiske niveau om, hvilken dokumentation man forestiller sig, hvilke effektmålinger og ikke mindst hvor hurtigt tingene skal gennemføres.

Claes Nilas
Formand for Nordisk Administrativt Forbund

En nedarvet embedsmandskultur
Bo Smith-udvalget, som afgav sin betænkning i september 2015, var i sin afdækning af kravene til den offentlige forvaltning opmærksom herpå. Derfor pointerede udvalget, at udover opgaverne med politikudvikling og driftsopgaverne knyttet til sagsbehandling og velfærdsservice skal forvaltningen også have fokus på gennemførelse og iværksættelse af vedtagen politik – ”det vil sige de foranstaltninger, der administrativt er nødvendige, når en ny eller ændret politik er besluttet”.

Denne tredje dimension i offentlig ledelse kan med fordel gøres mere konkret, ikke mindst fordi vi her taler om en opgave, der er central for alle offentlige ledere, hvad enten de sidder i centraladministrationens departementer og styrelser eller i kommuners og regioners forvaltninger.

Vi må gøre denne implementeringsopgave mere operationel, opbygge evidens herom og samle eksempler på best-practice. 

Claes Nilas
Formand for Nordisk Administrativt Forbund

Når det endnu ikke rigtig er sket, hænger det måske sammen med en nedarvet embedsmandskultur. I selvsamme betænkning fra Bo Smith-udvalget er der et tankevækkende citat fra en tidligere embedsmand: ”Embedsværket i Danmark er bedst til den del, der handler om politisk-taktisk rådgivning og dårligst til politikgennemførelse og implementering”.

Ansvaret for implementering
Vi må gøre denne implementeringsopgave mere operationel, opbygge evidens herom og samle eksempler på best-practice. Også fordi der ofte er udtrykt nogle meget eksplicitte politiske forventninger: om en meget høj grad af målopfyldelse, hvor vi kan dokumentere effekterne af det politisk besluttede tiltag, og til de lavest mulige omkostninger.

Den offentlige topleder må tage ansvar for implementeringsopgaven og have den fuldt inkorporeret som den tredje dimension i udøvelsen af toplederopgaven.

Toplederen står her over for et vejvalg, for der er grundlæggende to måder at angribe implementeringsopgaven på. Man kan bruge det sædvanlige administrative hierarki i organisationen og dermed i første række ansvarliggøre direktionen og niveau 2 lederlaget i forhold til implementeringsopgaven.

Dermed sikrer man en klarhed og gennemskuelighed i styringskæderne, man respekterer den eksisterende ansvarsfordeling i organisationen, og man risikerer ikke at blive fanget ind i mikrodagsordener. Omvendt risikerer man at miste touch med hensyn til, om implementeringsopgaven rent faktisk bliver udført, eller om den dør i et rockwool-lag af mellemledere.

I stedet kan man som topleder bypasse det almindelige ledelseshierarki og arbejde med direkte kontakt til frontmedarbejdere om mål og dokumentationskrav for at sikre implementeringen. Indsatsen kan eventuelt forankres i et ledelses- eller implementeringssekretariat med direkte reference til toplederen. Omvendt risikerer man her at miste opbakningen og motivationen hos den direkte leder, som anses for helt afgørende i implementeringsprocesser, samt at blive hvirvlet ind i faglige detailproblemer.

Vigtige skridt i processen
Der bør herefter indtænkes fire dimensioner i den ”gode implementering”, som det er toplederens opgave at sikre, alle bliver dækket af.

For det første skal implementeringstilrettelæggelsen gøres til en del af den politiske proces, der fører frem til et reformtiltag, ny lovgivning, en strategisk beslutning eller andet. Det er helt centralt, at implementeringen bliver tænkt ind fra starten, således at man får diskussionen med det politiske niveau om, hvilken dokumentation man forestiller sig, hvilke effektmålinger og ikke mindst hvor hurtigt tingene skal gennemføres.

For det andet må toplederen sikre en involvering af de medarbejdere, der står med implementeringsopgaven ude i marken, sådan at denne involvering sker både inden den politiske beslutning tages, og når den politiske beslutning skal udføres. Det er værdifuldt, hvis input fra marken kan indgå i det politiske beslutningsgrundlag.

Det er samtidig helt afgørende, at de udførende led ikke bruges som rene implementeringsagenter, men at der gøres et intenst arbejde for, at alle forstår, hvad der ligger til grund for den politiske beslutning og bliver inddraget i udførelsen heraf. Rigtigt udført kan det omvendt give et engagement og en stolthed, som kommer til at præge hele organisationskulturen.

En særlig udfordring udgør det for toplederen, hvis implementeringsopgaven i første række ligger i en anden organisation end ens egen. Det offentlige er jo ofte karakteriseret ved, at mange ting tænkes centralt, men skal udføres decentralt. Her vil det ofte være relevant at tænke i andre styringsmetoder end de traditionelle juridiske og økonomiske virkemidler og invitere til alliancer og netværk, sådan at man får en fælles faglig opfattelse af de relevante led i implementeringen.

Mål og feedback
For det tredje må toplederen sikre, at der bliver fastsat implementeringsmål. Dette er tit en hurdle, fordi hvordan viser man på den ene side tillid til de udførende medarbejdere og signalerer en metodefrihed: en slags ”Just do it – holdning”, samtidig med at man baseret på evidens fortæller, at nogle processkridt er mere relevante end andre – alt er ikke lige godt - og at man derfor skal måle på, at bestemte implementeringsskridt bliver foretaget.

For det fjerde må toplederen sikre feed-back til det politiske niveau. Der bør være delmål, aftale om tidsplan og aftale om formen for kommunikation. Toplederen må efter dialog med sin organisation være opmærksom på, hvornår det er realistisk at levere måling på effekt og have en forventningsafstemning herom. Kunsten er at få en systematisk evaluering, som bliver en integreret del af det almindelige faglige arbejde, og som derfor ikke opleves som et ”merarbejde” hos de faglige medarbejdere. Og afrapporteringen har særlig relevans, hvis der også er systematiske oplysninger om merværdien for borgere og brugere.

Folder vi eksekveringsopgaven ud på denne måde, kan den få en central placering i den fremtidige beskrivelse af toplederrollen.