Departementschef: Klare mål er afgørende for ikke at blive slave af andres forestillinger

Og det gør ikke noget at være ambitiøs.

I Skattestyrelsen havde vi dét mål, at vi skulle være en af Danmarks allerbedste arbejdspladser. Det er nemlig afgørende for, at ledere og medarbejdere har lyst til at blive og for at kunne rekruttere de bedste og dygtigste.

Og jeg var meget stolt, da Skattestyrelsen for nylig kom ind en 23. plads på listen over de mest attraktive arbejdspladser blandt højtuddannede medarbejdere uddannet indenfor for business.

At fokusere på kerneopgaven handler i høj grad om at sætte en retning og kommunikere klare forventninger.

Min erfaring er, at hvis det står klart, hvem der har ansvaret for hvad, hvad rammerne er, hvad råderummet er, og hvilke ressourcer, der er til rådighed for at nå målet, så har man rigtig gode muligheder for at skabe en stærk organisation, der kan løse sin kerneopgave.

Al ledelse begynder og slutter efter min mening med kerneopgaven

Merete Agergaard
Departementschef, Skatteministeriet

Det er vigtigt at holde kursen. Og det gælder også, når man står på broen i stiv modvind og høj sø.

Offentlige organisationer er per definition interessante for omverdenen. Sådan skal det være. Men når mange derude har stærke holdninger til, hvor god eller dårlig man er til løse sin opgave, så er det fuldstændig afgørende, at man selv formulerer klare mål. Og er åben og transparent om, hvordan det går. Både når det går godt, og når det går mindre godt.

Ellers kan man hurtigt blive slave af andres forestillinger om, hvordan en god forvaltning arbejder.

Er det nemt? Bestemt ikke. I situationer, hvor det går mindre godt – eksempelvis fordi der er meget larm i pressen, kritiske revisionsundersøgelser og store forandringer – kan man nemt miste fokus på kerneopgaven og retningen som leder. Det er såre menneskeligt.

Men det er netop her, der er brug for at holde fast. Personligt har jeg i udfordrende perioder gjort særligt meget for at tale ærligt om, hvad vi skal og hvorfor. For at sikre, at organisationen stadig var skarp på kerneopgaven. Og min erfaring er, at det var det rigtige at gøre.

Al ledelse begynder og slutter efter min mening med kerneopgaven. Og man kan komme rigtig langt som leder i den offentlige sektor ved at fokusere på organisationens kerneopgave og sætte en klar retning.

Men samtidig er det vigtigt som leder at fremme en kultur, hvor alle har lyst til at tage aktivt ejerskab og ansvar på alle niveauer. Det gælder også at tage ansvar for, at problemer kommer frem.  

Hvis der er noget, der truer med at stjæle den opmærksomhed, den tid og den energi, man skulle bruge på kerneopgaven, så er det problemsager.

Det eneste, jeg personligt frygter som leder, er det, jeg ikke ved. For hvis problemer ikke kommer til vores kendskab i tide, så kan de vokse sig kæmpestore og komme ud af kontrol.

En organisation, hvor medarbejdere og ledere er tændt af begejstring for kerneopgaven og har lyst til at tage aktivt ejerskab og ansvar – den kommer ikke af sig selv

Merete Agergaard
Departementschef, Skatteministeriet

Derfor bør man som leder afdramatisere problemer. Gøre det helt naturligt for alle i organisationen at fortælle om det bøvlede og problematiske. Usikkerheden. Tvivlen. Og være indstillet på at lære af fejlene.

Det handler her i bund og grund om, at man som leder fremmer tillid, åbenhed og fælles ansvar som det bærende i hele organisationen.

En organisation, hvor medarbejdere og ledere er tændt af begejstring for kerneopgaven og har lyst til at tage aktivt ejerskab og ansvar – den kommer ikke af sig selv. Det kræver stærkt lederskab.

Og for mig at se handler stærkt lederskab i den offentlige sektor om at fokusere på kerneopgaven. Om at sætte og holde retningen. Og om at fremme en kultur baseret på tillid, åbenhed og fællesskab.

Lykkes vi med det, kan vi som ledere være med til at løfte de meningsfulde samfundsopgaver, vi er sat i verden for at løfte.