Museer skifter oftere ud på lederposter: ”Der stilles urealistiske forventninger”

Tiden, hvor en direktørpost på et museum ofte var et livsprojekt, er for længst forbi.

I 2010 havde hele 56 museumsledere en anciennitet på 10 år eller mere, mens det sidste år kun var tilfældet for 34 museumsledere. Alene sidste år fik 16 museer ansat ny direktør, og i alt er 91 nye ledere blevet ansat på statsanerkendte museer fra 2010 til og med 2019.

Det viser en optælling, som museumsdirektør ved Øhavsmuseet Peter Thor Andersen har foretaget.

Han har fundet anledning til at lave optællingen, da han blandt andet mener, at der i dag i mange tilfælde stilles for høje krav til, hvilke kompetencer museumsdirektører skal have.

”Forventningerne er mange steder urealistiske i forhold til, at rigtig mange museer er relativt små organisationer, og der bliver en farlig ballade, når man nedprioriterer noget for at udvikle noget andet på museet. Derfor tror jeg, at alt for mange lederskift skyldes, at direktøren ikke orker opgaven mere, eller at bestyrelsen eller tilskudskommunen mister tålmodigheden,” siger Peter Thor Andersen.

Hans opgørelse viser også, at mens 53 af de 91 jobskift skyldtes pension eller karrierespring, er de resterende 38 udskiftninger begrundet i enten ”sygdom”, ”konflikt” eller ”andet”.

ODM ser faresignaler
Nils M. Jensen, der er direktør i ODM, har nærstuderet tallene og er enig i, at det afspejler et stigende pres på museumsdirektørerne.

”Det ligger selvfølgelig i tiden og afspejler et generelt billede i erhvervslivet, hvor man skifter job oftere. Men jeg ser også nogle faresignaler. De meget korte ansættelser kan ikke være en god ting,” siger han og forklarer, at det ikke længere er tilstrækkeligt for en direktør at være dygtig til det museumsfaglige.

”Med det økonomiske pres, der er på branchen, skal museumsdirektøren også være rustet til at kunne håndtere de økonomiske udfordringer samt pleje netværket med fondene, politikerne, medarbejderne og brugerne. Det er en meget bred kreds, man skal kunne kommunikere med,” siger Nils M. Jensen.

Jobbet er blevet mere komplekst
Blandt folk i bestyrelserne bekræfter man også, at der i dag forventes anderledes kompetencer hos museumsdirektørerne, end tilfældet har været tidligere.

Her er det ikke længere kun Slots- og Kulturstyrelsens krav, man skal leve op til, forklarer Jørgen Ulrik Jensen, der er bestyrelsesformand ved Sydvestjyske Museer.

”Kommunerne som tilskudsgivere fylder også mere og mere end staten i forhold til tilskuddene, og de har nogle forventninger til, at kulturinstitutionerne tænker i både turisme og oplevelsesøkonomi og social ansvarlighed i forhold til at aktivere folk på kanten af arbejdsmarkedet,” forklarer han og tilføjer, at også hele undervisnings- og læringsaspektet i forhold til skoletjenesten ligger højt på kommunernes dagsorden.

”Så der er en mangfoldighed af hensyn, som museumsledere skal tage i dag. Og det skal samtidig ske inden for reduceret økonomisk ramme,” påpeger han.

Bestyrelserne professionaliseres
Dernæst har bestyrelserne i kulturlivet gennemgået en længere professionaliseringsproces, som også har haft betydning for udviklingen, mener han.

”Der er det seneste årti gjort meget for at professionalisere bestyrelserne. I dag kan enhver bestyrelse se, hvilke institutioner der lykkes med at skabe udvikling på trods af nedgang i tilskuddene. Og hvis en institutionsleder ikke er i stand til at levere det, så begynder bestyrelsen at sætte spørgsmålstegn,” forklarer Jørgen Ulrik Jensen, der grundlæggende ser det som en positiv udvikling.

”Det betyder jo, at det offentlige får meget mere kultur for pengene, fordi man har fået nogle dygtigere ledere, som har indset, at man ikke bare skal se passivt til og vente på, at pengene kommer.”

Bestyrelsesformand: et sundhedstegn
Hos Kunstmuseum Brandts i Odense er man netop nu i færd med at finde en ny direktør.

Den forhenværende direktør, Mads Damsbo, blev fyret i november kort tid efter en større fusion og sammenlægning blev afsluttet. Og her lød begrundelsen fra bestyrelsesformand Bolette Christensen, at museet var "på vej ind i en ny udviklingsfase" med "brug for nye ledelseskompetencer".

”Jo større et museum er, desto mere kompleks er ledelsesopgaven. Det skal vi være meget bevidste om. Det er ikke længere tilstrækkeligt at være fagfaglig,” siger Bolette Christensen og nikker genkendende til behovet for, at der skal tages hensyn til en bredere skare af interessenter.

”Jeg forestiller mig også, at man kommer til at arbejde med anderledes samarbejdspartnere. Når museerne for eksempel skal arbejde digitalt, hvorfor så ikke invitere nogle digitale virksomheder ind, som har noget specifik viden om det,” siger hun.

Bolette Christensen ser dog primært udviklingen som en god ting for kultursektoren.

”Jeg ser ikke noget problem i, at en direktør skifter efter fem år. Det er selvfølgelig uhensigtsmæssigt, hvis en direktør ikke når at sætte sit præg inden personens næste job. Men fejlansættelser sker jo i alle sektorer,” siger hun og hæfter sig ved, at de 33 museumsledere, der de seneste ti år er gået på pension.

”Hvis det er folk, der skulle bæres væk, så er det også et sundhedstegn, at der bliver skiftet ud. Måske var det på tide,” siger Bolette Christensen.

Svært at rekruttere
I Kunstmuseum Brandts' jagt på en ny direktør får de hjælp fra rekrutteringsfirmaet Genitor til at finde den rigtige kandidat. Og her har man flere gange oplevet udfordringer med at finde gode kandidater, som lever op til de nye forventninger til en museumsleder.

”Der er mange dygtige folk inden for det historie- og kunstfaglige felt, så udfordringen er at finde dem, der også besidder de ledelsesmæssige kvalifikationer. Der er måske et behov for, at man også udvikler nogle af de kompetencer,” siger Jens Marcussen, der er partner i Genitor.

”Det er jo ikke sikkert, at man læser kunsthistorie for at blive direktør. Den samme udfordring har vi også i sundhedsvæsenet, hvor det kan være svært at finde en, der både har lægefaglige og ledelsesmæssige kompetencer,” siger han.

ODM vil øge fokus
Peter Thor Andersen håber også, at en øget vidensudveksling i branchen kan være med til at forberede kulturlederne på en ny virkelighed.

”Jeg mener helt klart, at vi som museumsledere kan blive bedre til at bruge hinanden. Hvilke nøglekompetencer skal vi selv og nøglemedarbejderne have? Hvad er en realistisk tidsplan og investering for at skabe nye museumssucceser? Sådanne temaer kan vi sammen kvalificere og synliggøre over for omverdenen. Man kunne godt overveje at gøre det til et større indsatsområde i ODM," siger Peter Thor Andersen.

Ifølge ODM-direktør Nils M. Jensen er han allerede opmærksom på den stigende interesse hos museumslederne for at styrke lederkompetencerne.

“Vi ser flere og flere, der melder sig til de efteruddannelser i ledelse, som vi tilbyder i ODM, samt en stadig større interesse for vores ledelsesnetværksaktiviteter. Hele ledelses- og iøvrigt også bestyrelsesområdet, som en anden og væsentlig faktor for ledelsesudvikling, er klart et område som vi vil have mere fokus på,” siger Nils M. Jensen.

Nedenfor kan du i grafen se, hvor mange af landets 97 statsanerkendte museer der har skiftet ledere to gange på 10 år.