Direktør i Dansk Blindesamfund: Jeg savner strategisk mod i civilsamfundet

Rasmus Grue Christensen er en mand, der sidder på en kogeplade. Og han har selv skruet op for blusset. Med en ny strategi vil Dansk Blindesamfund over de næste fem år forbedre levevilkårene markant og dokumenterbart for mennesker med svagt eller intet syn.

Sker det ikke, kan konsekvensen blive, at direktøren må kalde sig selv forhenværende.

”Hvis der ikke er skabt fremskridt, så er vi ikke lykkedes. Det vil være op til bestyrelsen at vurdere, om vi har sat de rigtige initiativer i værk, og om vi har den rette direktør. Det må man tage en ædruelig diskussion af på det tidspunkt,” siger Rasmus Grue Christensen.

Og er du selv klar til at tage konsekvensen, hvis den situation opstår?

Når der er frit slag i bolledejen, og alle synspunkter og ideer bliver behandlet lige, bliver det svært at prioritere. Det gør organisationerne ufokuserede og flimrende.

Rasmus Grue Christensen
Direktør, Dansk Blindesamfund

”Ja, hvis jeg til den tid mener, at jeg har et medansvar for, at vi ikke er lykkedes med de mål, vi har sat os, så er det helt naturligt. Men vi regner jo med at skabe positive resultater, så forhåbentlig bliver den diskussion overflødig.”

Det går ned ad bakke for blinde
Rammerne for den nye strategi er en nedslående samfundsudvikling. Dansk Blindesamfund arbejder for, at blinde og svagsynede får lige vilkår med andre danskere. Men en undersøgelse fra Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, Vive, viste for et års tid siden, at levevilkårene for mennesker med synshandicap stod i stampe og endda på nogle punkter var i tilbagegang – selv når man sammenlignede med andre handicapgrupper.

For mig at se skal strategi være en realistisk utopi, hvor man rent faktisk sætter noget på spil.

Rasmus Grue Christensen
Direktør, Dansk Blindesamfund

”For eksempel er andelen af blinde og svagsynede med en kompetencegivende uddannelse faldet relativt markant over de seneste ti år. Og det fik os til at sige, at vi må gøre mere. Det må være vores kerneopgave at få vendt de kurver,” siger Rasmus Grue Christensen.

Fem pejlemærker udstikker kursen
Med udgangspunkt i Vives levevilkårsundersøgelse har Dansk Blindesamfund udpeget fem konkrete områder, hvor organisationen skal skabe fremskridt:

• Flere blinde og svagsynede får en uddannelse
• Flere blinde og svagsynede kommer i beskæftigelse
• Flere blinde og svagsynede lever et selvstændigt og aktivt liv
• Færre blinde og svagsynede er ensomme
• Flere blinde og svagsynede lever sundt og dyrker regelmæssig motion.

Vi er kun en succes, hvis vi skaber forbedring
Tilgangen er ny på to måder for Dansk Blindesamfund. Dels er det første gang, at organisationen går så dataorienteret til værks i strategiarbejdet for at kvalificere det, der hidtil har været en fælles oplevelse af, at vilkårene for blinde og svagsynede gradvist forringes. Dels er det nyt, at organisationen sætter så konkrete ord på, hvilke forbedringer den vil skabe for sine brugere.  

”For at det ikke bare skal blive slag i luften, har vi forsøgt at etablere et klart talmateriale, der viser, hvordan situationen er i dag på de her kerneprioriteter. Og så skal vi have vendt udviklingen,” siger Rasmus Grue Christensen og fortsætter:

”Vi lægger hånden på kogepladen og siger, at vi kan lave masser af spændende udviklingsprojekter og partnerskaber. Men vi er først en succes, hvis vi kan se konkrete forbedringer i levevilkårene for blinde og svagsynede med udgangspunkt i de data, vi har etableret.”

Et spørgsmål om moral
Med den nye strategi bliver brugerne udgangspunktet for hele organisationens arbejde. Det kan lyde som en selvfølge. Men det er det ikke, mener Rasmus Grue Christensen på baggrund af sit kendskab til civilsamfundet.

”Der er organisationer, hvor det for mig er uklart, hvordan deres arbejde mere præcist kan bidrage til at gøre en forskel for de brugere, de er sat i verden for,” siger han.

Vil du nævne konkrete organisationer?

”Nej. Men jeg vil sige, at for os ville det være meget fremmedartet at lave en strategi, der ikke handlede om at gøre en konkret, positiv, dokumenterbar forskel for vores brugere, men i stedet handlede om alle mulige partnerskaber og organisatoriske ting. Det har været et moralsk, næsten politisk spørgsmål for os, om hvordan man bør lave strategisk arbejde.”

Vi har kradset i overfladen
Det er selvfølgelig ikke nyt, at Dansk Blindesamfund gerne vil skabe positive forandringer for blinde og svagsynede. Men arbejdet har ikke tidligere været lige så fokuseret, som det bliver med den nye strategi, fortæller organisationens formand, Thorkild Olesen.

”Vi har ikke før haft så store ambitioner, som vi har med denne strategi. Vi har gået og kradset lidt i lakken. Men nu tager vi et ordentligt stemmejern og kommer dybt ned i materien,” siger han.

Det er hans oplevelse, at den dataorienterede tilgang og det skærpede fokus er blevet vel modtaget i Dansk Blindesamfunds øverste organ, Hovedbestyrelsen.

”Den dag, vi vedtog strategien, sagde et af vores hovedbestyrelsesmedlemmer til mig, at det var den bedste dag i hans 65-årige medlemskab. For første gang føler han for alvor, at vi gør noget konkret,” beretter Thorkild Olesen.

Ikke meget inspiration at hente
Det har ikke været helt let at finde inspiration til det strategiske arbejde – i hvert fald ikke blandt ngo’er, fortæller formanden.

”Mange har rigtig fine mål for deres arbejde og flotte visioner, men jeg har ikke rigtig set, at der er nogen, der har så konkrete mål for det arbejde,” siger Thorkild Olesen.

Muligvis skyldes det et generelt fravær af strategisk tænkning i civilsamfundet, mener han. 

”Og det gælder også os selv. Vi er ikke bedre end andre. Vi har heller aldrig udmøntet vores vision og mission i en præcis retning for, hvad vi vil,” siger Thorkild Olesen.

Meget bekvemmeligt strategiarbejde
Og den præmis er Rasmus Grue Christensen enig i.

”Det har overrasket mig, hvor lidt inspiration jeg har kunnet finde andre steder. Det kan godt være, jeg ikke har ledt godt nok, men umiddelbart er der en del bekvemmeligt strategiarbejde i civilsamfundet,” siger han.

Hvis vi nu antager, at du har ledt grundigt uden at finde inspiration, hvad tror du så, at den bekvemmelighed skyldes?”

”Hvis man laver strategier, som man helt selv kontrollerer, så er man også mere i kontrol over, om man bliver en succes. Det er nok en del af forklaringen.”

Hvad mener du med det?

”Det letteste i verden er jo at lave en strategi, som på den ene side har nogle meget vidtløftige visioner, som ingen for alvor er forpligtet på, og på den anden side nogle meget konkrete proces- og outputmål: ’Vi skal digitalisere mere’. ’Vi skal lave flere partnerskaber’. Alle de ting, som man selv har kontrol med,” siger Rasmus Grue Christensen og fortsætter:

”Jeg synes, man skal passe på, at strategi ikke bliver en blanding af noget meget vidtløftigt, som ingen kan blive holdt op på, og noget meget konkret, som man selv kontrollerer. For mig at se skal strategi være en realistisk utopi, hvor man rent faktisk sætter noget på spil.”

Betyder det, at du også savner noget mod?

”Jeg kender jo ikke alle civilsamfundsorganisationer. Men mit indtryk er, at der godt kan mangle noget strategisk mod i civilsamfundet.”

Strategi skaber fokus i flimrende organisationer
For Rasmus Grue Christensen er den nye strategi også et ledelsesredskab, der bidrager til at skabe mere fokus i organisationen.

”Det at arbejde med nogle relativt klare og gennemskuelige målsætninger på brugerniveau har en disciplinerende effekt og kan begrænse noget af den kompleksitet og bullshit, der godt kan trives i civilsamfundets ofte ret distraherede organisationer,” siger han og uddyber:

”Når for eksempel en direktør foreslår noget, kan man med strategien i hånden sige: ’Spændende, men lad os prøve at tale om, hvordan det bidrager til de målsætninger, vi har sat.’ Det er jo et fælles værktøj, så det kan lige så godt udfordre mine ideer. Og det sker hver uge. Jeg synes, det er fedt, at jeg får den lige i hovedet igen.”

Hvad mener du med distraherede organisationer?

”Jeg oplever, at både Dansk Blindesamfund og andre organisationer, jeg tidligere har været eller i dag er involveret i, er überkomplekse størrelser, fordi man har mange forskellige aktivitetstyper og interessenter og masser af begejstring og nytænkning,” siger Rasmus Grue Christensen og fortsætter:

”Jeg ser mange eksempler på, at organisationerne derfor kan stritte i enormt mange retninger.”

Er det noget særligt for civilsamfundet?

”Jeg tror, man kan finde distraherede organisationer overalt. Men jeg tror, der er en strukturel bias i civilsamfundet. Og det handler om, at der hverken er et markedspres eller et klart politisk diktat, som der er i mange offentlige institutioner. Derfor skal du jo hele tiden bekræfte dig selv,” siger Rasmus Grue Christensen:

”Og når der er frit slag i bolledejen, og alle synspunkter og ideer bliver behandlet lige, og alt kan sættes i værk, bliver det svært at prioritere. Det gør ofte organisationerne ufokuserede og flimrende. Her kan klare strategiske mål være en god hjælp.”

Vi øger risikoen for at fejle
I Dansk Blindesamfund giver de ambitiøse målsætninger lidt uro i maven, medgiver Thorkild Olesen.

”Når vi sætter så konkrete mål, som vi gør, så øger vi også risikoen for at fejle. Og det kan vi da godt være lidt nervøse for,” siger han og fortsætter:

”Jeg vil være rigtig træt af, hvis vi ikke har gjort en forskel om fem år. Men så må vi jo evaluere på det og se på, hvad der skal til for at lykkes, og om det er noget, direktøren, jeg eller organisationen kan gøre noget ved.”

For Rasmus Grue Christensen er det en pointe i sig selv, at de klare målsætninger skaber et faktabaseret grundlag for en diskussion om organisationens indsats.

”Med et fravær af strategiske mål kan du ikke engang have den diskussion. Hvor skal du starte? Det bliver jo gætteri. Man bliver nødt til at etablere et dataudgangspunkt og nogle målsætninger om, hvor man gerne vil hen, og så måle på, om man når derhen,” siger han.

Vi vil ikke forsøge at gemme os
Vejen mod målet kan vise sig at blive besværliggjort af tendenser på makroniveau, siger Rasmus Grue Christensen. Men det vil han og hovedbestyrelsen ikke forsøge at gemme sig bag, bedyrer han.

”Når man ikke kun er en serviceleverandør, men også en interessepolitisk aktør, så kan man ikke bare sige, at det også er, fordi politikerne er dumme, eller fordi andre aktører ikke har arbejdet vores vej,” siger han og fortsætter:

”For det er jo lige præcis vores opgave som interessepolitisk aktør at få det politiske system til at gå vores vej og at få andre aktører til at spille med på vores dagsorden. Hvis man ikke lykkes med det, så er man ikke lykkedes som interesseorganisation.”

Og med det vender Rasmus Grue Christensen tilbage til hele det strategiske udgangspunkt, om at organisationen er til for brugerne.

”Hvis man er sat i verden for at gøre noget godt for blinde, for voldsramte kvinder eller for stofmisbrugere, og man efter nogle års arbejdsomt virke må konstatere, at det går den forkerte vej, så skal man i hvert fald være lidt varsom med at erklære sig selv for en bragende succes – også selv om man har sat alle mulige fancy processer og partnerskaber og samskabelse og integration af verdensmål i gang i organisationen,” siger direktøren.