Det gynger, men det synker ikke

Af Henning Thiesen
Formand for Offentlige Chefer i Djøf

Engang, hvor talen faldt på Paris, gjorde nogen mig opmærksom på byens våbenskjold. Det viser et skib i høj søgang. Emblemet optræder på officielle bygninger, installationer og tjenesteuniformer – lige fra brønddæksler til brandmandshjelme. Nedenunder står byens valgsprog: Det gynger, men det synker ikke.

I det seneste års tid har jeg tænkt nogle gange på dette valgsprog. Samspillet mellem medier, politikere og embedsværk har ikke just ligget i smult vande. Især hvis man skulle gengive det forgangne år via avisoverskrifter eller på antallet af gange, der er råbt ”brand” i forhold til vores politiske system.

Handling og debat
Selvom nogle af de sager, der har været, er afgjort uden kritik af de involverede embedsmænd, går der som bekendt ikke røg af en brand uden ild. Men på trods af rækken af sager, der har rullet, er der tale om undtagelser. Vi må ikke glemme proportionerne og derved bidrage til at tale den offentlige sektor ned. Der er hvert år titusindvis af sager, der årligt løses af et samvittighedsfuldt og fagligt højt kvalificeret embedsværk.

Cheferne skal ikke gå efter budbringeren, men efter at løse problemet. Vi skal lære af fejlene og for alt i verden ikke ende der, hvor centraladministration bliver låst i en lammende nulfejlskultur.

Henning Thiesen
Formand for Offentlige Chefer i Djøf

Medarbejdere og ledere i den offentlige sektor gør et rigtig godt arbejde, og for de allerflestes vedkommende lever de op til deres bedste og til principperne om god forvaltning. Det skal vi holde fast i. På trods af de aktuelle undtagelser, ser der heller ikke ud til at være en systematik eller rød tråd mellem dem, og man kan ikke pege på én årsag. Virkeligheden er mere kompleks.

Men de aktuelle sager har stor betydning for tilliden til embedsværket og til demokratiet. Derfor tager vi i Djøf også udviklingen meget alvorligt. Vi har gennem en lang række aktiviteter for vores medlemmer sat fokus på god administration og på korrekt adfærd i det offentlige, også før de aktuelle sager og diskussioner blussede op.

Det er ledelsens ansvar at sikre den organisatoriske læring i forbindelse med de sager, som vi har set oprullet i 2014, akkurat som det alt andet lige er ledelsens ansvar at stå på mål for de beslutninger, der tages – ikke medarbejderen.

Henning Thiesen
Formand for Offentlige Chefer i Djøf

Djøf tager også del i debatten. Vi har i det forgangne år holdt åbne arrangementer om etik og normer i den offentlige sektor, har markeret Nordskov-udvalgets 20-års jubilæum for at vedligeholde debatten, og Djøf har lanceret et uafhængigt udvalg, det såkaldte Bo Smith-udvalg.

Kompetencer
Én ting er debatten – og dén er vigtig. Men når vi vil styrke tilliden, handler det også om kompetencer. God embedsmandsadfærd handler om at kunne bedrive god ledelse, styring og forvaltningsskik i administrationen og dermed reducere uhensigtsmæssig sagsbehandling. Derfor er for eksempel forvaltningslov, offentlighedslov og god adfærd i det offentlige ”fast pensum”. Viden om normer kombineret med debat skal udvikle og vedligeholde en sund og gennemsigtig embedskultur. Det kræver også de rette ledelseskompetencer.

Ledelseskultur og nulfejlskultur
Det er lederne, der lægger linjen for, hvad der kan ”tages ud af posen”, og som ledere skal vi øve os i at anerkende, når medarbejdere peger på en utilsigtet hændelse. Cheferne skal ikke gå efter budbringeren, men efter at løse problemet. Vi skal lære af fejlene og for alt i verden ikke ende der, hvor centraladministration bliver låst i en lammende nulfejlskultur.

Alle, der til daglig arbejder i de politiske systemer, ved, at der kræves høj kvalitet. Derfor må vi med de forskellige uheldige sager in mente ikke komme i en situation, hvor ingen tør handle eller træffe beslutninger af frygt for at lave fejl. Det vil betyde, at alle beslutninger bliver sendt opad i systemet, og at handlerummet nedad i systemet svinder ind.

Dette er hverken motiverende eller kompetenceudviklende. Hvad værre er, vi risikerer et tab af produktivitet og en ond cirkel, hvor medarbejderne bliver bange for at rapportere en fejl. Det kan så føre til endnu større fejl og så fremdeles, lige indtil taburetter vakler, og embedsmænd kritiseres. Men der kan findes en balance mellem 0-fejl og udvikling. I for eksempel Udenrigsministeriet differentierer man mellem arbejdsopgaver, idet man dels har udpeget områder, der kræver nytænkning og forsøg, dels områder, hvor fejl skal undgås. Eksempelvis betjening af Folketinget.

Hiv plasteret af
Jeg nævnte før Bo Smith-udvalget, som blandt andet undersøger, om der er ændringer i rammebetingelserne for embedsværket. Udvalget inviterede i december til debatmøde om tillid til embedsværket. Meldingerne fra de statslige topledere på mødet var, at fejl skal tidligere frem i lyset. Medarbejderne skal ikke gå og gemme et problem, men ”det er en god ting at hive plasteret af”. Det kræver en justering af nulfejlskulturen, men i høj grad også af ledelseskulturen.

Det er ledelsens ansvar at sikre den organisatoriske læring i forbindelse med de sager, som vi har set oprullet i 2014, akkurat som det alt andet lige er ledelsens ansvar at stå på mål for de beslutninger, der tages – ikke medarbejderen.

Grund til optimisme og tro på fremtiden
2014 var et sejt år, men når jeg omvendt ser optimistisk frem på det nye år, så skyldes det blandt andet forvisningen om, at man på de offentlige arbejdspladser, på debatarrangementer og i medierne allerede er godt i gang med at diskutere alle aspekter af det gode embedsmandsarbejde. Det er vigtigt, at vi holder debatten ved lige, med fælles ansvar for at gøre det på et sobert niveau, så borgere, embedsværk, medier og politikere i fællesskab bidrager til at udvikle tilliden i vores demokrati – uanset bølgegang.

God vind og godt nytår!