Mål må ikke blive til selvmål

Af Jørgen Rosted
Rådgiver og tidligere departementschef i Erhvervsministeriet

Resultatmålinger og præstationsledelse er gamle kendinge, som har delt vandene i det offentlige lige siden introduktionen i 1990’erne. I et nyt oplæg fra Moderniseringsstyrelsen og konsulenter fra McKinsey foreslås en ny model for god arbejdsgiveradfærd, som blandt andet betyder, at lederne i staten skal vurdere de ansatte gennem nye resultatmålinger og belønne gode præstationer med højere løn.

Skiftende finansministre og repræsentanter for offentlige ledere har været tilhængere af resultatmålinger og præstationsløn, mens de faglige organisationer på det offentlige område har været skeptiske eller direkte imod. På nogle områder er systemet ret udbredt, og på andre områder bruges det næsten ikke, og erfaringerne må vel siges at være blandede eller overvejende dårlige.

Du bliver, hvad du måler
Jeg er tilhænger af mål og resultatmåling som ledelsesredskab til effektiviseringer og præstationsløn som motivationsfaktor, men instrumenterne skal anvendes med betydelig varsomhed, ellers kan virkningen blive det modsatte.

Overordnede mål og resultatmålinger for hele organisationen findes i alle succesfulde private virksomheder, men de findes sjældent i det offentlige. Undskyldningen er, at det ikke kan lade sig gøre, fordi de offentlige ydelser ikke handles på et privat marked med frie priser, så organisationens resultat kan måles på bundlinjen. Men det er en dårlig undskyldning. 

Jørgen Rosted
Rådgiver og tidligere departementschef

Mål, der ikke kan måles, er selvmål, hedder det i management sprog. Med det menes, at mål, der ikke følges op med konkrete målinger, fordi målene er uklare, har ringe effekt og kan give medarbejderne et indtryk af svag ledelse, der bare lukker varm luft ud. Men det hedder også, at du bliver, hvad du måler, og det er rigtigt, men også årsagen til, at redskabet skal anvendes varsomt.

Det er svært at opstille klare mål, der både er så nuancerede, at de afspejler ledelsens egentlige mål og hensigter, og samtidig kan måle, hvorfor der er en tendens til at gå på kompromis og opstille simple mål, der godt nok kan måles, men som fører til en forkert eller dårlig prioritering af medarbejdernes indsats til skade for både organisationen, medarbejderne og ikke mindst de borgere, som skal betjenes.

Jeg er tilhænger af mål og resultatmåling som ledelsesredskab til effektiviseringer og præstationsløn som motivationsfaktor, men instrumenterne skal anvendes med betydelig varsomhed, ellers kan virkningen blive det modsatte.

Jørgen Rosted
Rådgiver og tidligere departementschef

Inddrag medarbejderne
På grund af vanskelighederne med at lave klare, men nuancerede mål, der også kan måles i praksis, må det stærkt frarådes, at resultatmålinger for enkelte medarbejdere eller medarbejdergrupper bestemmes af organisationens topledelse og måske endda indføres mod medarbejdernes ønsker. Det kan næsten kun gå galt. Og det er der desværre en del eksempler på.

Det kan derimod anbefales, at resultatmålinger og præstationsløn udarbejdes af medarbejderne selv. De skal selvfølgelig accepteres af ledelsen, før de sættes i værk. Medarbejderne kan imidlertid ikke lave resultatmålinger ud af det blå, men må tage udgangspunkt i mål og resultatmålinger for den samlede organisation. Og det er topledelsens opgave at udforme sådanne mål og lave resultatmålinger, som viser, om resultaterne opnås.

En dårlig undskyldning
Overordnede mål og resultatmålinger for hele organisationen findes i alle succesfulde private virksomheder, men de findes sjældent i det offentlige. Undskyldningen er, at det ikke kan lade sig gøre, fordi de offentlige ydelser ikke handles på et privat marked med frie priser, så organisationens resultat kan måles på bundlinjen. Men det er en dårlig undskyldning. Godt nok har offentlige institutioner ikke en bundlinje på samme måde som private virksomheder, men offentlige organisationer har en mission, som handler om årsagen til institutionens oprettelse og dens eksistensberettigelse. Og i hvilken udstrækning missionen opfyldes, kan faktisk måles. Et godt eksempel er fængsler, hvis mission blandt andet kan være, at fangerne ikke vender tilbage, og det kan jo let måles.

Bundlinjen i private virksomheder og opfyldelsen af missionen i offentlige organisationer er kun et blandt flere mål. De andre mål handler om kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed og interessent-opbakning. Og på de områder er der ingen principiel forskel mellem private og offentlige organisationer.

Start med overordnede mål
Hvis topledelsen går foran og opstiller mål og laver resultatmåling af organisationens samlede præstationer, kan topledelsen bede medarbejdere og medarbejdergrupper om at lave mål og resultatmålinger, som understøtter organisationens overordnede mål. For eksempel kan fængselsbetjente lave mål og resultatmål, der understøtter, at fangerne ikke vender tilbage.

Mine erfaringer fra min tid i Erhvervsministeriet viste, at med en sådan fremgangsmåde kan der skaffes opbakning til resultatmålinger og præstationsløn, som er med til at effektivisere hele organisationen, skabe større arbejdsglæde og forbedre ydelserne til borgerne.

Det kan derfor anbefales Finansministeriet og Moderniseringsstyrelsen at starte med at få de statslige institutioner, herunder departementer og styrelser, til at indføre mål og resultatstyring for hele organisationen, inden der indføres resultatmålinger og præstationsmål for medarbejderne. Og Finansministeriet og Moderniseringsstyrelsen kunne gå foran og indføre det i egne institutioner, før det indføres for medarbejderne i staten.