DS til KL: Et elendigt arbejdsmiljø er bad business

Af Niels Christian Barkholt
Næstformand i Dansk Socialrådgiverforening

I Dansk Socialrådgiverforening (DS) blev vi ikke skuffede, da udspillet kom fra KL. Der er tydeligvis brugt kræfter på at sammensætte et stærkt program, som rammer de vigtigste tendenser lige nu, og som DS længe har efterlyst. Stor ros til KL. Det er godt at se, at KL nu involverer sig i udfordringerne og erkender, at der er en direkte sammenhæng mellem ressourcer, organisering og kvalitet i indsatsen.

Derfor er vi i DS meget tilfredse med, at KL nu anbefaler Borås-modellen. Det er et gennembrud i KL, måske i dansk socialpolitik. Det er lige præcist sådan, socialrådgiverne vil arbejde med myndighed. Det er sådan, at socialrådgiverne agerer kompetent. Tæt opfølgning og indsatstrappe, hvor man justerer indsatsen og dermed løbende er i dialog med børn, unge, forældre. Socialrådgiverne har tiden til at skabe resultater, fordi de har halvt så mange børn, men de har slet ikke mindre travlt.

Det er vigtigt at erkende ude i kommunerne midt i de uendeligt mange små systemrutiner og høje dokumentationskrav, at vi kun kan forbedre praksis med udsatte børn ved at forme relationer og at arbejde med forældrene. Organisationens fokus skal derfor være at understøtte den menneskelige kontakt med familien. Det ser vi i Borås-modellen, og det er her, vi finder en væsentlig del af den omstilling, vi altid taler om.

Jeg fornemmer et stærkt ønske om at realisere visionerne for effektmåling, vidensbasering og organiseringen af praksis.

Niels Christian Barkholt
Næstformand i Dansk Socialrådgiverforening.

Borås-modellen, som den bliver foldet ud p.t. i Herning Kommune og snart også i andre kommuner, er en investering, der i den grad tjener sig hjem både menneskeligt og økonomisk. Den store sidegevinst er, at tænkningen skaber et bedre arbejdsmiljø, dvs. i forhold til socialrådgivernes trivsel på arbejdspladsen.

Et her-og-nu-ansvar
Her ligger den største udfordring. Arbejdsmiljøet er under et voldsomt pres lige netop nu, og det er fraværende i KL's udspil. Men sandheden er, at elendigt arbejdsmiljø er bad business. For borgerne, for praktikerne, for lokalpolitikerne og kommunens økonomi! Faktisk står det så galt til, at Arbejdstilsynet har udpeget dette område som særligt fokusområde for 2015. Der vil komme mange besøg ude i kommunerne i den kommende tid, og jeg frygter, at vi vil se adskillige pålæg, fordi tilstanden er kritisk, hvad angår tidspres, arbejdsbelastning og arbejdsmiljø. Udspillet fra KL er godt, fordi det peger i den rigtige retning, men der mangler en handlingsplan. Jeg savner at se den plan, der skal indfri visionerne.

Det mest paradoksale ved de dårlige arbejdsforhold, som nu har været kronisk i mange år, er, at det faktisk er muligt at overvinde udfordringerne, vi ser i kommunerne. Det handler om at anvende få vigtige greb, og det er her, hvor oplægget desværre bliver mangelfuldt og derfor mest af alt kan ses som et katalog, kommunerne 'kan lade sig inspirere af'.

Hvordan tager man ansvar? Hvordan tager vi et fælles ansvar for det store pres, vi ser derude hver evig eneste dag? Det er det virkelige spørgsmål, vi må stille os. Vi har en pligt til at tænke 10-20-30 år frem. Vi må fremtidssikre indsatsen og velfærden. Vi har et her-og-nu-ansvar, og vi har et stort ansvar for de kommende generationer.

I KL´s nye udspil bliver der peget på, at hver kommune skal effektmåle indsatserne. Det er en landvinding, at KL nu har det fokus, men det er en uhyre vanskelig øvelse at finde en god formel for dette arbejde. Risikoen for, at det medfører yderligere bureaukrati, er overhængende.

Tilsvarende peger KL på, at viden bedre skal implementeres i kommunerne. Det er indlysende, men hvordan? Dér mangler vi en god infrastruktur for vidensbasering og vidensdeling. Hvordan ser den arbejdsplads ud, hvor der sker en intelligent vidensbasering? Hvilke ledelseskompetencer kræver det? Hvilke rammer og ressourcer? Hvordan ser hovedvejene ud? 

Og endelig, hvordan styrer og organiserer vi området intelligent? Vi bliver nu inspireret af en model fra Sverige, men vi skal angribe organiseringen langt mere målrettet. Vi må sørge for, at hver enkelt afdeling får en kritisk organiseringsbevidsthed. Hvad skaber den organisering, vi har lige nu, af værdi? 

Problemerne står i kø
På den korte bane er der i organiseringen store lavthængende frugter at hente i forhold til at finde ressourcer. Vi må undersøge, hvad der fremmer en god organisering. Eksempelvis får vi mest af alt kun øje på barriererne ved at splitte indsatsen og sagsprocessen op i specialiserede teams; modtager-, undersøgelses-, forebyggelses-, anbringelses-, handicap-, spædbørnsteam, you name it. Listen er lang, og variationen blandt kommunerne er stor. Problemerne står i kø og binder mange ressourcer uhensigtsmæssigt, men det største problem er, at forældre ikke ser meningen i at have 3-4 sagsbehandlere samtidigt. Og får man forældrene som modspillere, så er slaget tabt. Det er igen bad business. Hvordan ser et bedre alternativ ud?

Vi skal i retning af at skabe teams, der arbejder godt sammen, som får ejerskab, og som har hele opgaveporteføljen. Vi skal udvikle smidige beslutningsveje, hvor vi effektivt kan træffe beslutninger, men hvor det ikke er op til den enkelte socialrådgiver alene. De skal have beslutningsevnen, men de beslutter i et tæt samarbejde i teamet inden for en klart defineret ramme, der afspejler kommunens serviceniveauer og børnepolitik.

Jeg har inden for det seneste år haft rigtig gode dialoger med KL og senest med Thomas Adelskov, som er formand for KL´s social- og sundhedsudvalg. Jeg fornemmer et stærkt ønske om at realisere visionerne for effektmåling, vidensbasering og organiseringen af praksis. I min optik kan vi bare ikke vente flere år på, at kommunerne tager disse forslag til sig. Og det går ikke, at 98 kommuner hver for sig skal opfinde den dybe tallerken og bruge mange ressourcer på at prøve sig frem.

Jeg foreslår derfor, at vi nedsætter et forum, som består af relevante parter og kompetencer, og som involverer det partnerskab, der findes mellem professionshøjskolerne, SFI og Socialministeriet. Resultatet skal være konkrete anbefalinger, der også kan tage højde for kommunernes sociale og demografiske forskelle. Og derefter etablerer vi en dialog og en vidensdeling på tværs af feltet.

De kommuner, som ønsker hjælp til at ændre situationen, skal kunne rekvirere det og få det faciliteret hurtigt med et højt fagligt niveau. At omstille sig til vidensbasering og effektmåling er en videnskabelig udfordring og en større kulturændringsproces. Hvordan skal man angribe den fornuftigt? Det er jeg sikker på, at mange savner svar på ude i kommunerne.