Med Realdania på arbejde: Som filantropisk forening kan vi være dem med lidt mere risikovillige og tålmodige penge

Bestyrelsens fornemste opgave er at udstikke de langsigtede strategiske linjer for Realdanias direktion og arbejdet i foreningen.

Vi har de seneste år arbejdet på at skabe endnu mere rum til disse drøftelser ved at gøre vores møder mere effektive og skelne mellem mere 'almindelige' dagsordenspunkter, der kan klares hurtigt på baggrund af skriftligt materiale eller sagspræsentationer på video, og længere fremadrettede temadrøftelser og fælles læring. 

Realdanias bestyrelse mødes normalt otte gange om året – syv gange til ordinære møder og én gang som revisionskomité for at behandle årsrapporten.

Fokus er på de strategiske linjer, større filantropiske bevillinger og forhold omkring økonomi, foreningen, investering og governance.

Udover revisionskomitéen har bestyrelsen også nedsat en nominerings- samt en investeringskomité til at gå i dybden med relevante forhold inden for disse felter.

Møderne varer normalt fra klokken ni til 15, og så har vi et årligt bestyrelsesseminar over nogle dage, hvor vi tager rundt i Danmark og besøger projekter, vi har støttet. Endvidere mødes vi to gange årligt med vores repræsentantskab, som er foreningens øverste myndighed.

Bestyrelsen handler i fællesskab

Ud over at lægge vægt på god governance og andre formalia omkring bestyrelsesarbejdet, har vi også besluttet nogle principper for vores samarbejde.

Vi lægger blandt andet vægt på at være engagerede og nysgerrige, lyttende, spille hinanden gode, håndtere dilemmaer åbent og finde løsninger sammen.

Gennem det seneste år har vi brugt meget tid på det strategiske. Vi har kigget langt frem og nyudviklet bestyrelsens overliggende strategidokument, der tjener som et grundlag for vores samlede virke.

Vi har med et tiårs perspektiv talt om visioner for foreningen i en tid, hvor fremtiden på en række punkter er uforudsigelig. Vi ønsker både på det overordnede niveau og med vores tre strategier for filantropi, investering og vores forening at være rustet til denne fremtid. 

Lige nu er vi i gang med at udarbejde vores filantropistrategi for 2025 til 2031, og vi har haft flere meget grundige snakke i bestyrelsen. Vores fokus er at skabe nogle strategiske rammer for direktionen, der sikrer robusthed og agilitet i hele perioden. Her oplever jeg det værdifulde i de mange forskellige kompetencer i bestyrelsen.

Vores fokus er at skabe nogle strategiske rammer for direktionen, der sikrer robusthed og agilitet.

Lars Krarup
Formand, Realdania

Når større projekter ikke går som ventet

Altinget beder mig også om at beskrive en konkret udfordring – og det er bestemt en god måde at dele erfaringer på. Det er også vigtigt at dele viden og erfaringer, når ting er svære.

Enkeltstående projekter, som trækker ud eller ikke går som ventet, er også på vores dagsorden af og til. Den slags sker en gang imellem, når man støtter komplekse byggeprojekter. Sådan en sag har Nyborg Slot været.

Med både en restaurering og en nybygget formidlingsbygning er målet at revitalisere slottet og den del af Danmarkshistorien, som man kan opleve der.

Selvom der var brugt meget tid på at skabe det helt rigtige projekt, og mange eksperter havde været inde over, måtte projektet sættes på pause i slutningen af 2020. Det skete efter en afgørelse fra et klagenævn vedrørende byggeriet af den nye formidlingsfløj. 

Dilemmaet var, om vi skulle blive i projektet, selvom det på det tidspunkt var usikkert, hvor det ville ende. Udfordringen var, at det kunne have alvorlige konsekvenser, hvis vi trak vores bevilling. For så længe den nye formidlingsbygning ikke er opført, er der ikke adgang for publikum til det meget fint restaurerede kongeslot. Det vejede tungt for os.