Skandalen i Moderaterne vidner om et magtopgør uden sidestykke

Det oprør, vi ser i Moderaterne, er blot et af utallige eksempler på en bredere tendens.

De yngre ansatte og partimedlemmer vil ikke finde sig i adfærdsnormer, der nok var gældende engang, men som nu tilhører det, vi kalder ’en anden tid’. De handler på de uretfærdigheder, de ser, og de klager og sætter foden ned, også selvom de risikerer deres egen karriere og position ved at gøre det.

Med bogen 'Gid min chef var Høvding – sådan får vi de ledere vi fortjener', som udkommer i dag, vil Dennis Nørmark og jeg sparke gang i debatten om, hvordan vi imødekommer tidens krav og blæse til kamp for nye ledelsesidealer, der gør op med den kommanderende, machoagtige og kyniske ledelsesstil, der har hersket alt for længe.

Det er ret sandsynligt, at skandalen i Moderaterne var blevet forhindret, hvis de ansatte i partiet havde kunnet afsætte deres chefer eller pege på nogle andre.

Christian Groes
Antropolog, forfatter og forsker

Vi kalder på en revolution i ledelsestænkningen, som heldigvis allerede er i fuld sving. "Det kan godt være du som leder har et flot CV og er nået højt på karrierestigen, ligner en rigtig chef og kan være hård i filten, men du skal ikke behandle os anderledes eller med ringeagt, fordi vi som ansatte står under dig i hierarkiet". Sådan lyder den næsten anarkistiske indstilling fra unge i dag, og med god grund.

Vores budskab i bogen er: Det er ikke dig, den er galt med, når du mistrives, er stresset eller oplever chikane eller forskelsbehandling. Det er din chef, eller rettere den måde cheferne forvalter magten, som de har lært gennem århundredes misforståelse af hvad magt er, og hvordan den bør anvendes.

Men der er håb forude, for der findes mange ledere, der begynder at omstille sig. Nogle af dem, vi har talt med til bogen, følger – måske uforvarende – en gammel visdom om ledelse, der var udbredt hos vores forfædre og oprindelige folk før den moderne tidsalder. Sågar før de græske bystater og tidlige civilisationer. Nemlig hos de høvdinge i urtiden, mand som kvinde, der faktisk magtede magten og underlagde sig fællesskabets behov og sammenhold.

Det at holde jordforbindelsen, bevare selvkontrol og bevidsthed om sin position og samtidigt lytte til de mange stemmer i sin stamme og holde sammen på flokken i medvind og stormvejr – det er ikke så nemt, som man skulle tro.

Men det var præcist det, høvdingefiguren magtede, og derfor de fik følgeskab fra flokken og undgik at blive afsat.

Den radikale kulturændring, vi peger på, handler om, at vi rent bevidsthedsmæssigt vender magtpyramiden på hovedet. Det er indstillingen til magt og mennesket som sådan, der er på spil. Det kræver, at vi ser lederen som en, der er underlagt det fællesskab, man tjener. Det kræver af lederen selv, at han eller hun kun kan se sig selv i øjnene og med troværdighed sige: Jeg er leder, fordi jeg tjener stammen og holder sammen på den, og jeg tjener hele stammen, fordi jeg er en leder.

De nye krav betyder, at ledere må træne deres høvdingeegenskaber, hvis de vil følge med tiden. Men vi er også nødt til at se på, hvordan ledere og chefer vælges og ud fra hvilke menneskelige kriterier de belønnes.

Måske er læren af de mange kriser og skandaler, at vi skal vælge vores ledere i alle sammenhænge, ikke kun vores politikere, men også dem der leder os på arbejdspladsen.

Det er ret sandsynligt, at skandalen i Moderaterne var blevet forhindret, hvis de ansatte i partiet havde kunnet afsætte deres chefer eller pege på nogle andre.

Hvis demokrati er det, der retfærdiggør politikernes magt, må det samme gælde på vores arbejdspladser. Hvis kontrollen med vores ledere, ligeværd i magtens forvaltning og lederens ydmyghed var det, der kendetegnede fortidens samfund, kan det også blive en visdom, vi tager til os i dag.

Vi skal væk fra de ledertyper, som fik magt, fordi de råbte højest, var kyniske eller kunne sætte andre på plads, og i stedet vælge de ledere, vi fortjener. Alle fortjener en høvding. Også høvdingen selv.